鳥籠效應是一個著名的心理現象﹐其發現者是近代杰出的心理學家詹姆斯。1907年﹐詹姆斯從哈佛大學退休﹐同時退休的還有他的好友物理學家卡爾森。一天﹐兩人打賭。詹姆斯說:“我一定會讓你不久就養上一只鳥的。”卡爾森不以為然:“我不信﹗因為我從來就沒有想過要養一只鳥。”沒過幾天﹐恰逢卡爾森生日﹐詹姆斯送上了禮物﹕─只精致的鳥籠。卡爾森笑了:“我只當它是一件漂亮的工藝品。你就別費勁了。”從此以後﹐只要客人來訪﹐看見書桌旁那只空蕩蕩的鳥籠﹐他們幾乎都會無一例外地問﹕“教授﹐你養的鳥什麼時候死了﹖”卡爾森只好一次次地向客人解釋:“我從來就沒有養過鳥。”然而﹐這種回答每每換來的卻是客人困惑而有些不信任的目光。無奈之下﹐卡爾森教授只好買了一只鳥﹐詹姆斯的“鳥籠效應”奏效了。

    當事人雙方打賭的結果已經不重要了﹐這個略帶戲劇性的故事﹐引起了我在企業管理方面的聯想和思考﹐並得出了以下三點體會﹕

    一､理解人性

    雖然鳥籠和養鳥之間有關聯關系﹐但是兩者並不具備必然的聯系。而故事中﹐看到鳥籠﹐眾多客人都會問卡爾森教授養鳥的事情﹐客人們的這種慣性思維方式﹐反映的是人性的一種弱點。然而﹐筆者在此並不想討論人性的優點或是弱點﹐而只是想說明人性是客觀存在的。作為企業的管理者﹐絕對有必要深刻理解人性､並且在工作上因勢利導。

    有些企業的各項政策很難貫徹下去﹐雖然它們有比較齊全的管理制度和SOP（標准操作流程）﹔還有些企業的各個部門之間配合比較協調﹐各個部門內部團結一致﹐大家精誠合作﹐雖然這些企業的規模像大象﹐但是這些大象居然也跳出了美麗的舞蹈﹗這樣的情形屢見不鮮﹐是不是很奇怪呢﹖──其實一點也不奇怪﹐企業的任何目標都要靠人去實現﹐而“人”並非是完全理性的﹐他也有感性的時候､也會體現出一定的主觀性。所謂“世事洞明皆學問﹐人情練達即文章”﹐任何一個人﹐如果要想與家人､朋友､同學､同事､客戶很好的溝通﹐對人性的理解都是一門必修課﹐對于一個企業管理者來說﹐更是如此﹗21世紀以來﹐管理越來越扁平化﹐依靠組織職位和權力的這種傳統領導方式﹐已經漸漸不能適應現代企業發展的要求了。今天的企業管理者﹐要想做好對下屬的組織､協調､激勵､控制等工作﹐最好擁有一定的軟實力。而要想具備軟實力﹐除了一定的管理能力､專業能力和個人魅力之外﹐一個基本條件就是要對下屬的個性和特點有充分的理解。這讓我想起了HP前中國區總裁孫振耀的故事﹐他在清華大學演講時﹐提起他在HP做銷售時遭遇了失敗﹐然後他的上司就說﹕“他（客戶）是不喜歡你的產品還是不喜歡你這個人﹖”真是一語中的﹗銷售領域有一句流行語﹐“銷售的是人而不是產品”﹐這句話確實有一定的道理﹐在與客戶建立彼此信任的人際關系之後﹐客戶購買我們產品的可能性無疑會大大增加﹔否則﹐如果客戶都沒有認可我們﹐那他購買我們產品的可能性會有多少呢﹖

    越是高層的領導﹐他對人性的領悟越深刻､他的個人魅力也越高。這是筆者在之前的咨詢工作中﹐與眾多企業中高層管理者､決策者､創始人（或叫企業家）溝通和交流之後﹐得到的感觸。筆者認為﹕許多企業家之所以成功﹐可能有一個相當重要的原因﹐就在于他們是成熟的智者﹐對人性的領悟達到了一定的境界﹔反之﹐一個企業家﹐如果對人性､人際關系､人情世故的理解不夠﹐那他是很難去領導好一家企業的。

    二､重新審視組織結構

    故事中﹐本來卡爾森教授不必要去養鳥﹐然而﹐就是因為鳥籠的存在﹐最終他養了鳥。這讓我想起國內的一些企業﹐它們的個別部門是成本中心､而且對企業的銷售額和利潤貢獻不大﹐但是因為這些部門的存在﹐企業也要費時､費力､費材的去招聘和安置相關人員。

    比如﹐改制前的國有企業﹐由于以前計劃經濟模式的影響﹐其內部有些部門會嚴重影響對客戶的服務﹔再比如﹐許多民營企業一度憑借其小巧的規模､靈活的市場反應能力､令行禁止的執行能力獲得了快速的成長﹐然而﹐到了一定規模之後﹐它們好像遇到了天花板﹐發展受到極大限制。

    那麼﹐如何解決這些問題呢﹖對那些尚未改制的國有企業而言﹐必須重新審視計劃經濟時代遺留的組織結構﹐做到政企分開﹐並嚴格以客戶和市場為導向﹐來制定組織結構﹔對民營企業而言﹐在不同發展時期﹐企業的戰略､方針､政策都會發生變化﹐可能有些部門已經不再適合公司發展的需要﹐有些事關重大的職能﹐也並沒有在現有組織結構上體現出來﹐于是﹐組織結構要做相應的變革﹐許多部門和崗位也要隨之調整。

    需要強調的是﹐由于組織結構調整的涉及面太廣﹐因此﹐事前､事中､事後都要引起企業的高度重視﹐比如對員工做好充分的溝通､教育､培訓工作﹐保持新舊組織結構之間有一定的過渡性和連續性﹐留出較長的調整時間﹐等等。否則﹐可能會出現“欲速則不達”的現象。

    三､以崗定人為主､以人定崗為輔

    在明確了企業的組織結構後﹐還有一項重要的工作是定崗定編。在這個問題上﹐有些企業比較盲目､倉促､隨意﹐並未經過深思熟慮﹐結果往往是“決策拍腦袋､表態拍胸脯､事後拍屁股”。孫子兵法有雲﹕“多算勝﹐少算不勝﹐而況于無算乎﹗”對于崗位設置這一重大問題﹐我們應該在企業戰略的基礎上﹐科學､系統､統籌的作規劃。

    以事定人､以崗定人﹐是企業定崗定編的基本原則。企業應在崗位配置和人數設置方面做好年度計劃﹐並未雨綢繆､做好企業未來用人的中長期規劃。既要保證有充足的人力資源去完成相關職能工作﹐又要避免人浮于事､無端增加企業的成本。

    以人定崗﹐是特殊情況下的權變之策。比如﹐某些國有企業或政府事業單位﹐要為部分弱勢群體安排工作﹐于是它們就會單獨設置一些部門或職位﹔再比如﹐美國的GE（通用電氣）公司曾經發生一件事情﹐有兩位高級經理競爭某事業部的總經理職位。由于他們倆都表現良好､業績突出﹐是十分難得的管理人才﹐GE決策層經過了反復比較和權衡之後﹐最終提升了其中一位作總經理﹐同時﹐為了防止另外一位辭職﹐GE決策層特意為他新成立了一個部門﹐邀請他擔任該部門的總經理。正是通過這種特別的以人定崗方式﹐GE成功的留住了核心人才。

    理解人性的重要性､重新審視組織結構的必要性､定崗定編的科學性﹐這就是鳥籠效應給我的全部啟示。

來源﹕中國國資網