企業文化之于企業﹐就如性格之于人﹐是客觀存在的事實。但是就像人克服自身的缺點取得成功一樣﹐企業也需要梳理文化體系﹐根據經濟環境和客觀條件﹐實現文化的升級換代。

　　企業在開展文化建設之初﹐就需要思考清楚﹐文化建設的目的何在﹐要建設什麼樣的企業文化。有些企業中﹐員工一聽說要建設企業文化﹐就想“又要搞運動了﹐企業文化﹐不就是老板用來整人的嘛”。確實﹐目前有些企業是從功利性的角度去思考文化的。但我們也要清醒地看到﹐建設優秀的企業文化也是廣大員工的內心渴望﹐是企業追求長遠目標的精神動力。

　　高瞻遠矚的公司

　　據統計﹐世界500強的企業﹐平均壽命只有40∼50年﹐美國大約62%的企業壽命不超過5歲﹐而中國企業的平均壽命才3.5歲。因而百年強企成為很多企業的夢想。

　　人不立志﹐無以致遠。企業也是一樣﹐企業的志向是什麼﹖就是它的使命。歷史證明高瞻遠矚的公司在成立之初就確立了高于利潤的追求。

　　美國默克公司建于1884年﹐早在1935年﹐默克公司年過半百﹐喬治•默克二世就宣稱﹕“在（我們）這一行工作的人真正受到了促進醫學進步､服務于之的理想的激勵。”1989年印行的《內部管理方針》更是明確表達﹕“我們做的是保存和改善生命的事業﹐所有的行動﹐都必須以能否圓滿實現這個目標為衡量標准。”1991年﹐CEO羅伊•魏吉羅把公司的成功定義為“戰勝疾病和協助人類”。在這種價值觀的指引下﹐20世紀80年代﹐默克決定開發和捐贈美迪善這種藥給第三世界國家對付“河盲症”。拉美､非洲､亞洲的一百萬患者都是買不起藥品的窮人﹐他們的政府也無意贊助。默克公司只好決定免費贈送藥品給需要的人﹐且自行負擔費用﹐直接參與分發工作﹐以確保送到病人手中。不僅如此﹐默克在消滅肺結核､防治艾滋病過程中都發揮了人道主義精神。為什麼不停止這些沒有利潤的計劃﹖默克的領導人說得好﹕“若不推動生產這種藥品的話﹐可能瓦解默克旗下科學家的士氣。”

　　高瞻遠矚的公司都是受人尊敬的偉大公司﹐他們的員工也是受人尊敬的﹐可以幫助領導人持續進行准確的抉擇。在文化建設中﹐明確永恆的使命﹐我們的企業在開展文化建設的時候﹐就要把自身定位于努力做成一個德高望重的企業﹐讓員工成為有社會責任的人。

　　高效能的文化

　　當然﹐企業文化不能在天上瓢﹐企業不僅要高舉理想主義的旗幟﹐也要發揮企業文化的組織效能﹐即提高企業的運營效率和組織能力。企業文化應是特色鮮明､有效管用的﹐能夠讓企業艦船上的人風雨同舟﹐默契配合﹐相互鼓舞﹐增強戰斗力。

　　實踐證明﹐在市場經濟環境裡﹐資本､權力､業務紐帶都具有脆弱性和暫時性﹐只有文化紐帶最有韌性､最持久。企業文化要發揮心靈紐帶的基礎作用﹐成為企業凝聚力的靈魂﹐體現高度的雁群精神。雁群在飛行當中﹐大家總是竭力振動翅膀﹐目的是將緊跟在身後的大雁的行進阻力減少到最小。雁群共同扇動翅膀﹐步調一致﹐可以增加71%的飛行距離。領頭雁沒有什麼特殊的待遇﹐他的任務是飛得更高､更遠﹐保證整個雁群的方向與安全。當頭雁疲憊的時候﹐另一只大雁會自覺地充當領隊。員工就要像大雁一樣﹐不為階段性的成功而滿足﹐相互鼓勵﹐相互支持﹐不斷向前､向前﹗

　　因此﹐成功的文化要讓精神理念深入每一位員工的骨髓﹐形成集體向上向善的力量﹐使制度約束才能養成的良好習慣﹐演變為發自內心的自覺行為﹐節約制度資源。在日本曾有過這樣的感人一幕﹕一位頭發花白的老人在經過某五星級酒店停車場時﹐看到一輛豐田汽車車尾處沾滿了飛濺的泥巴﹐他走過去﹐從口袋處掏出一塊潔白的手帕﹐為這輛汽車清潔污垢﹐車主很奇怪問其原因﹐他說道﹕“我不希望在街道上看到這麼臟的豐田車﹗”原來﹐他是退休十年的豐田工人……豐田人這種認真負責的精神造出了風靡世界的豐田汽車﹐豐田人即使離開公司也保持這種自覺。美國人曾經嘆服﹐作為美國公司的學生﹐日本公司使用了相同的技術設備､管理方法﹐但日本產業工人發自內心､自覺自發的維護企業形象的精細作風產生了數倍的效果。

　　經過細心梳理､精心營造的企業文化就是這樣一種無形的力量﹐可以讓眾多個體的人向著高遠的理想發揮合力﹐共同進步。人類因夢想而偉大﹐企業因文化而繁榮﹐唯有文化的力量才能確保偉大的事業生生不息﹗企業大張旗鼓開展文化建設﹐就是面向更廣闊視野的遠大追求﹐是高瞻遠矚的戰略選擇。因此﹐一定要在最初就弄清楚﹕我們需要什麼樣的企業文化。

來源﹕國務院國資委