微软经过20多年的长期积累，逐步形成了独特的价值观体系，主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。以上这些价值观不仅仅是纸面上的文字，有了这些价值观的帮助，微软公司的员工可以进一步增强对微软企业文化的认同，可以在工作中发挥更大的潜力。有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。微软的企业文化就是脑力压榨机的永续动力。

    创新是微软的核心价值

    从Windows操作系统的成长，我们不难觉察到微软创新的步伐，不难感受到创新这一核心价值在微软文化中的份量。当DOS刚取得成功时，微软就果断地决定要取代自己的成功产品，开始发展Windows.当Windows还远远没有成型时，微软又决定花大量的资源做Windows版本的Word和Excel.那时，DOS版本的Word和Excel远远落后于竞争对手，而微软却把更大的投资放到Windows版本上，这等于是加倍了在Windows上投入的赌注。回顾这样的大手笔、大挑战，一位经理说：“如果Windows失败了，就没有微软这个公司了。”在Windows之后，微软在Office、WindowsNT、Internet.NET等机会来临时，一次又一次地“把公司当作赌注”，并一次又一次地在重重挑战之下给公司带来了新的生命力。

    公司不断创新、接受挑战的精神，可以从微软前景目标的演变中看出来。28年前，微软公司的前景目标是“让每张桌上都有一台个人电脑”。现在看来，这个目标并不稀奇；但在28年前，这是一件令人难以想象的事。在上述目标已经基本成为现实的今天，微软公司又有了新的前景目标，那就是“通过优秀的软件，在任何时间、任何地点、通过任何设备，帮助人们发挥潜力”。微软公司认为，人的潜力需要借助有效的工具才能淋漓尽致地发挥出来，而代表现代社会信息化进程的电脑以及优秀的软件产品，就是这种可以帮助人们充分展示创造力和工作热情的工具。

    实现创新这一核心价值的载体是充满激情的高素质员工。比尔·盖茨认为，微软的成功将永远依赖于公司能否吸引并保留那些优秀的员工。加入微软公司的基本条件之一是高智商。盖茨总是喜欢那些刚从大学毕业的年轻人。微软的薪酬并不是特别高，但为个人施展才华和实现个人成就与价值尽量创造良好的工作环境与工作气氛及更多的机会，以及免费成为当地健身俱乐部的会员和购买公司股票的机会。此外，公司还着力为每一名员工提供宽松的工作环境。在微软，工作时间完全是灵活机动的。程序设计是一项具有创造性而且又要精力高度集中的研究工作，因此，研究与设计人员需要轻松的感觉，才能自觉地做好工作。有些人可能选择夜里工作，晚上10点上班，翌日6点下班。为了能够保持紧张而轻松的工作气氛，公司把员工分成5人～15人不等的许多小组，从事着项目的研究开发。设计人员都工作很长时间，他们整天往电脑里不停地输入，然后打印出成堆的纸，工作节奏快得几乎到了发疯的地步。他们把工作时间都自动延长了，因为谁也不希望成为第一个离开办公室的人。这种气氛形成了既宽松又投入的工作规则。

    打造富于激情的创新团队

    比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动”。比尔·盖茨的这句话阐释了他对工作的激情。在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任及其他。

    为了让员工的激情得到充分而持续的发挥，微软公司能创造一种恰当的氛围。这种氛围的突出特点是：拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作。公司应创造一个鼓励员工创新，继而对工作产生责任、充分授权，把工作当成自己企业般去经营的环境，主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学。

    工作的激情不是凭空诞生的。微软的做法是不仅会用提职、涨薪等“外在的报酬”笼络人，还会通过一些“内在的报酬”激励人。微软的“外在的报酬”强调公平，而“内在的报酬”则很难直接与效益挂钩，所以管理者要学会通过各种各样的途径激发它，最终目的是要发挥团队的整体作用。一位微软公司的领导人曾说：“一般的公司都倾向于提拔中层干部，比如设两个处长、两个总监等等，整个组织架构的中间就渐渐鼓出一个大包。职位多了就会造成混乱，老板对大家的关注就会不够，政治斗争也会随之出现，结果往往是业务很好的人拂袖而去，留下的人为争夺职位而战。这就是夸大外在的报酬所产生的负面影响。”为了防止出现此类弊病，微软试图使企业达到这样一种理想的状况：每个员工都是企业的主人翁，工作不是为了提职加薪、邀功请赏，而是一种自觉自愿的行为，即使老板和同事没有看到，也要努力把事情做好。

    人们经常会看到，微软的员工都很渴望参加一些全球性的公司内部会议，这些会议对新员工尤其具有强大的震撼力。每个人的周围都有成千上万的人在一起交流，他们的脸上洋溢着对技术近乎痴迷的狂热和对客户发自内心的热情，这样的会议通常是在大家的欢呼、甚至是眼含热泪的情况下结束的。这些场景会激起你同样的感情，每个人都会自然而然地融入其中。一位微软人说：“这种热情，你在和客户交流的时候就很难说服他们。这种热情就来自于我所说的内在的东西。在微软工作，热情与聪明同等重要。”

    微软点燃工作激情的一个重要方面是容忍失败。把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得微软在各种市场的转变中都非常成功，但微软的成功是勇敢接受失败。许多大企业都很难接受失败，以致许多员工明知计划不可能，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个项目一直拖延着。在微软刚好相反，失败早在预期中，管理阶层会提拔曾从失败中走出来但勇于负责的人，因为他们知道从失败中记取教训。在微软，即使成功的项目也要了解成功的原因。因此，当一个计划完成，就会举行检讨会，会中所有人都可以在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，作为以后改进的参考。微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其它适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能的状况和问题考虑过了，当原案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。

    与接受失败相同步，公司的文化要求员工不以一时一事的成功而自足。在大多数的公司，某项成功可能可以让你轻松个十年八年，但在微软，这样的成功只代表你下个工作可能会做得更好，微软绝不会让人员停留在过去的成就上。在微软，今天的绩效不代表一切，任何人想要停留在原地就会被别人超过，因此，在这种环境下，人人都要全力以赴，任何人都不许找理由或借口。这样看起来似乎无理，但微软关心的是成功，而不是讲道理，微软是一个完全“成功导向”的公司，这也是它吸引员工的地方。同时，由于这种处处以成败论英雄的方式也自动选择和淘汰员工，只有最成功的人员才能被留下来，不断晋升。

    体现核心价值观的制度文化

    要使企业具有经久不衰的创新能力，仅有精神文化的激励是远远不够的，作为一家高科技企业，重要的一点是不断完善制度文化来保证知识价值的实现。

    微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，定出新一年的目标。目标以报表形式列出员工工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于，它使得公司的发展目标和员工业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另外，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发挥员工主动性的一面。

    在薪酬制度上，微软公司付给员工工资不高，但公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12．5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每2年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8．5折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。比尔·盖茨是世界首富，这并不在于他的工资，而在于他拥有公司25%的股票。当微软公司股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。同样，持有股票的微软员工也就有很多人成为了百万富翁，1994年这个数字是3000人。

    为了使员工与企业一起成长，微软拥有独特的员工培训体系，他们通过“职业模式+能力／技能差距+业务需要”的模式来决定培训的内容、时间、对象。70%的员工的发展通过直接工作经验和在职培训获得，20%通过导师的辅导完成，10%通过其他培训形式获得。同时，还提倡随时随地学习。遵从“明确需要学习的知识技能，到执行学习计划，再到构想达到下一个目标需要的新的知识技能”模式，如此循环，以逐步实现学习的目标。企业会对员工的学习需要进行持续的调查，了解他们对职业发展的需求和职业生涯规划。
来源：《企业改革与管理》